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省情调研
县级电业实施多元化经营初探
来源:王年刚 作者:王年刚 浏览次数: 发布时间:2007-07-23 14:43:18

  一、文登电业实施多元化经营的主要途径

  文登市电业总公司是一家年售电量7亿千瓦时的趸售型县级供电企业,自1999年以来,“夯实主业、两翼齐飞”,连续6年实施多元化经营,形成了“建筑、实业、商贸、热电”四条产业链条,2005年实现销售收入11.2亿元,其中主业收入5.1亿元,占46%,其它产业收入7.1亿元,占64%,实现利税1.3亿元,成为当地第一纳税大户,跻身全国同行业前列,走出了一条科学、持续、和谐发展的路子。
  (一)依托主业进行相关开发
  在实施多元化经营中,文登电业不是一蹴而就,而是脚踏实地,一步一个脚印。1999年底,文登市电业总公司有职工2400多人,居全国同行业之首,而主业仅需300多人,其余2100人亟需分流安置。由于僧多粥少,企业效益不佳,年底帐上资金仅有100多万,不足应发工资的一半。当时煤炭、水等原材料价格大幅上扬,城乡电网改造还本付息压力加大,电网运行维护费用日趋紧张,主业增长空间有限,总公司新一届领导班子不得不走多元化经营的路子。他们从自己最熟悉的行业做起,首先依托主业进行关联开发。当时农、城电网即将改造,各类高低压配电盘、配电箱、电表箱等上电设备市场前景看好,为此,他们抓住契机,立即组建电力器材厂,产品很快供不应求,不但满足了本系统需求,而且打出文登,外销全国各地,创出可观的经济效益,走出成功的第一步。接着,他们根据城市供暖需要,组建恒源热电公司,职工大部分是本企业熟悉热电的待岗职工,在施工中锻炼出了一支技术高超的安装队伍。本地施工结束后,着手抢占外地热电安装市场,几年来,安装工程遍布东营、即墨、泰安、章丘、济南、淄博等地,共承建和检修小型火力发电厂20余座,装机40余台,成为山东半岛资质最高、技术装备最强、安装实力最雄厚的火电安装企业。
  (二)依托资源拓展新兴领域
  在进入一个全新产业时,文登电业仍以自身优势和资源为基础。该企业有一个停产的小型发电厂旧址,地处市区黄金地带,进行房地产开发得天独厚,凭借这一优势,他们组建文登恒源建筑公司,在电厂旧址上开发龙河花园一期工程,打响进军房地产市场这个非电力行业处女作。他们以“创千秋基业,建百年好房”为目标,高起点规划,高标准配套,高质量施工,小区荣获“文登市配套优质小区”称号,并被威海市建委评为“无通病小区”,成为目前文登环境最美、配套最全、服务最好的精品住宅小区之一,创造了文登楼市价格和售出率的“两个新高”,2005年获得“全国物业管理示范住宅小区”称号。此后又承建了威海高档楼盘——海上明珠花园,被评为“威海市优质工程”。开发的中和花园被评为“住在威海2005最有价值楼盘”称号。目前公司累计开发房屋面积40多万平方米,竣工面积27万平方米,销售率达98%以上,2005年实现利润3513万元,被评为2004年“威海十大品牌地产”,跻身威海一流地产企业行列,共接纳主业人员360多人,安置就业人员1200多人。
  (三)依托产业链条拉长推进
  在实施多元化经营战略中,文登市电业总公司许多新建企业都是通过产业链条延伸来实现的,既减少了经营风险,又良性循环,相得益彰。该企业辖属的热电厂每年产粉煤灰2.5万吨,以前都作为垃圾扔掉,但在多元化经营中他们发现,这是生产新型砖的优良材料,为此专门从韩国进口4台粉煤灰制砖机,年生产标准砖8000多万块,由于质优价廉,除自己建筑公司使用外,社会其它建筑商也纷纷抢购,出现“拿着现金排队买砖”的场面,每年创收500多万元。他们从排队买砖中受到启发,在充分论证的基础上,与韩国合力驷株式会社合资生产粉煤灰系列制砖机,已有60多条生产线成功运行于山东、吉林、辽宁、浙江等地,目前经国家有关部门审核,成为向奥运建筑工程及全国重大建筑工程项目推荐使用产品。在此基础上,他们一鼓作气,开发建筑用铁艺制品、玻璃钢等项目,生产的玻璃钢门窗型材、供暖供水管道等全面投放房产建筑市场,使建筑产业链条日趋完美。
  商贸流通链条也是在龙河花园兴建之时就想到的,当时在楼盘前面建起了一片临街门市房,虽然资金紧张,公司却没将这片价值2000多万元的门市房卖掉,而是留下来组建恒源商贸公司,开办恒源购物超市。通过规模采购、规模经营、实施名牌品牌战略、开拓发展城乡市场等举措,使“恒源商贸”拥有配送中心、超市、大酒店、服装商场、家电城、食品厂、度假村等10多个企业,共有职工800多名,营业面积达30000平方米,年销售总额突破1亿元,成为当地实力雄厚的商贸连锁机构。2005年,恒源商贸公司荣获“威海市第五届消费者满意单位”称号,青龙生态旅游度假村被省旅游局评为“山东旅游细微服务达标企业”,被国家旅游局授予“国家级农业旅游示范点”。
  按照上述模式,文登市电业总公司先后建起和改造多元化经营项目20多个,产业化发展的触角共延伸到房地产开发、商贸流通、生态旅游、机械制造、食品生产、绿色农业等六大领域,年销售收入7亿元,撑起了文登电业的半壁江山,不仅成功分流了2000多名职工,使之无一人下岗,而且为社会创造了3000多个就业机会。

  二、文登电业实施多元化经营的主要措施

  文登电业在实施多元化经营战略中,坚持“慎重投入、注重产出、侧重发展”的方针,实现内部资源的整合配置和产业结构的调整优化,使多元化经营保持了旺盛的生命力。
  (一)打造龙头企业,强化规模效益
  文登电业实施多元化经营并不是一帆风顺,开始也存在低水平、低档次的问题,形不成合力,在市场上没有竞争力。后来理顺发展思路,着力打造龙头企业,形成规模优势,并把其它产业也带动起来。热电工程公司开始规模较小,只能承揽一点小的安装工程,后来不断加大投入,扩大规模,使这个小企业迅速成长起来,在激烈的电力安装市场站稳了脚跟。文登热电厂也是从单纯发电起步,经过不断建设,逐步集发电、供热、工业用汽于一身,成为文登市经济效益名列前茅的企业,分流主业职工近600人。建筑公司由当初只有十几人、固定资产50万元的小建筑队,壮大为一个集房地产开发、土木工程建筑、装饰装修于一体的综合性公司,具有房屋建筑总承包二级资质、房地产开发及物业管理三级资质,下设三个分公司和15个施工队,职工1490多人的综合性大公司。目前,文登电业已具有电力建筑工程有限公司、恒源实业公司、恒源商贸公司和恒源热电公司等四大龙头支柱企业,组成了多元化经营的“联合舰队”,形成了规模效益。各企业之间优势互补,增强了抵御市场风险的能力,完全脱离了附属型、小规模的旧路子,步入了市场化、规模化、国际化的快车道。
  (二)加大科技含量,提高竞争实力
  在实施多元化经营中,他们清醒认识到,科技创新和产品创新是企业可持续发展的真正动力。电力器材厂以前产品结构老化,经济效益一般,通过大刀阔斧开发新项目,改造老产品,使该厂一举成为盈利大户,生产的低压配电屏PGL2和GGD2系列、低压动力箱XL-21系列产品顺利通过了国家试验站的型式试验和中国CQC中心组审查,取得了“3C”认证证书。2004年自行研发的XBJ1-10.50.4-250型箱式变电站通过型式试验及认证,全面投入使用。针对校表台老产品销路不佳的状况,与山工大合作,新上电子式全自动校表台,抢占了市场先机。
  (三)提高全员素质,搞好人才储备
  企业的发展,关键在人才。在多元化经营中,文登市电业总公司全面实施“人才强企”战略,把人才培养与干部选拔任用放在突出位置来抓,先后制定一系列学习计划,开展职工专业技术大比武、岗位大练兵等活动,在公司上下树立全员学习、全程学习、终身学习的观念,建立健全全员参与、制度保证、激励到位的学习机制,形成学习工作化、工作学习化的浓厚氛围。公司投资320万元建立职工培训中心,几年来举办各类培训班150余次,用于学习的支出300多万元,参加培训职工5000多人次。与此同时,积极探索“校企联合”的人才培养路子,2000年,与哈尔滨工业大学联合举办工商管理大专班,从企业内部选拔50名优秀职工进行为期两年半的全脱产学习,重点培养企业管理人才。2003年,与华北电力大学联合举办为期一年半的MBA培训班,60多名中层干部参加了培训。他们还多方招聘,对懂经营、会管理、有特长的专门人才,常常是“三顾茅庐”,目前外聘人才100多人,建立了雄厚的人才队伍,为企业可持续发展储备了后劲。
  (四)反馈核心产业,壮大主干优势
  文登市电业总公司一班人认为,不管企业实施何种形式的多元化,培养和壮大核心产业至关重要,稳定而具有相当竞争优势的主营业务,是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。多年来,他们实行副业“反哺”主业,有力地壮大了主干优势,实现了“双赢”。自2000年以来,累计从其它产业中拿出1.3亿元,投入到主业电网建设中,先后改造9座变电站及输配电网络,大大完善了电网结构。截止目前,文登电业所拥有的3座110千伏变电站、21座35千伏变电站全部实现微机综合自动化控制,实现无人值守;35千伏线路实现环网供电,城区10千伏线路实现“手拉手”供电;城区配网自动化投入运行,带电作业项目不断扩展;调度系统具备“四遥控”功能,同时具有电压无功自动调整及优化自动控制等高级功能。这些高科技含量的设备,为提高供电可靠性打下了坚实基础。2005年,售电量7.87亿千瓦时,比上年增长11.3%;售热量153.8万吉焦,同比增长17.8%;城乡供电可靠率分别为99.95%和99.79%;实现连续安全生产5892天,安全调度8980天,超过全国一流标准,被山东电力集团公司和国家电力公司首批授予“一流县供电企业”称号,被国家电力公司授予“双文明单位”称号。

  三、文登电业实施多元化经营的几点启示

  纵观文登电业多元化经营,有许多值得借鉴的启示:
  一要循序渐进。企业从单一经营到多元化经营,特别是跨行业经营,是从一个量变到质变的过程,过早过快进行大跨度、超常规、跳跃式的多元化发展,有可能造成多元化企业在管理水平、生产能力、经营能力、人员素质等方面与战略脱节。文登电业的发展经验表明,推进多元化经营要讲究节奏,在资源有限的情况下,再好的多元化经营战略也会被一哄而上和过快的推进速度所葬送。文登电业在进行多元化发展时,都是仔细分析自身资源优势和核心竞争优势,然后脚踏实地,循序渐进地采用合适的多元化发展方式,才取得了初步成功。
  二要科学决策。实行多元化经营在于降低经营风险,“不把鸡蛋放在同一个篮子里”。可多元化本身也存在较大风险,实施多元化要耗费大量资金,企业为此需背负巨大的财务风险;同时从原行业进入另一陌生行业,管理者常常缺乏相应经验,又会给企业带来经营风险。多元化经营常被人们视为双刃剑,既可降低企业风险,也能加大企业风险,因此企业在多元化投资前一定要进行风险评估,谨慎分析企业实力、所面临的市场环境及将要抵御的风险,审时度势,合理决策,避免盲目实施多元化,使自己陷入困境。文登三联家电商场就是经过5个多月反复论证才上马的。正是谨慎决策才使文登电业多元化经营项目上马一个、成功一个。
  三要重视产品的科技含量。科技发展到今天,市场划分已相当精细,企业经营早已过了圈地即可赚钱的阶段。在这种条件下,企业能不能发展,能不能生存,不决定于企业的摊子够不够大、产品门类够不够多,而是看其产品质量够不够过硬,文登电业所上的工业企业,产品全部居本地区或本行业领先地位,使之保持了充足的发展后劲。
  四要注重发挥资源优势。文登电业在发展中,突出表现为以资源优势或产业优势为战略选择的基础,确保多元化经营稳步推进。不少企业多元化经营看重的是市场机会,争先恐后向高盈利行业投资,而很少考虑自己有没有相当的资源和优势,结果新进入的行业很少成功。因此,多元化经营应以自身优势或资源为基础,这样才能增大成功机率。
  五要保证主业的强劲。6年来,文登电业着力打造“夯实主业、两翼齐飞”的产业格局,始终把做强、做好主业作为前提和基础,使多元化经营有了坚强的后盾。实践证明,在实施多元化经营的道路上,企业应该通过保持和扩大自己所熟悉与擅长的主营业务,把增强企业的核心竞争能力作为第一目标,并视为企业的生命。目前,西方国家正在兴起向主业集中、回归主业的潮流,各大公司纷纷将自己的业务重新调整,一方面把一些与主业无关的部门出售或分立出去,另一方面则继续兼并收购一些与主业相关并有助于扩大核心竞争优势的企业。所以我们的企业应及时吸取别人的宝贵经验,在制定多元化战略时,保证主业的强劲势头。

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