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第二卷 工业品经营
 第一类 百货业
  附 专业商店与大店名店选介
   二、大店名店选介

    青岛国货公司


  创建于1933年末,由青岛地方当局集官、商、银行界资金20万元,在青岛原国
货商场建立。时值提倡国货、抵制日货之际,公司即以促进国货发展为宗旨,运销
各地国产品和发售自制产品,年经营额七八十万元。1937年同中国国货联营公司合
并,改组为中国国货股份有限公司,青岛市长沈鸿烈任董事长,王新三、柏坚任正
副经理,店址迁至中山路北段胶州路口。1938年初日本侵略军占领青岛,公司停业,
原营业楼由日商“白石洋行”开设“银丁百货商店”。
  抗日战争胜利后,原中国国货联营公司派柏坚至青岛办理复业事宜。经山东青
岛区敌伪产业处理局核准,收回公司房产,于1947年3月举行了股东创立会,股额(
法币)共2.5亿元,推举孔士谔为董事长,柏坚为经理,4月初开业,当年销售货款1
30亿元。继因经营发展和物价暴涨,至1948年4月资本增值为20亿元。
  1949年6月青岛解放,中国人民解放军青岛军事管制委员会接管了青岛中国国
货股份有限公司,经充实调整,至1950年共有职工89人,营业面积800平方米,经
营商品品种2000个,年销货额147万多元,人均劳动效率1.66万元。1955年8月实行
公私合营,店名为公私合营青岛国货公司,1966年转为国营。“文化大革命”期间,
更名为中山路百货商店、东方红百货商店,1979年恢复店名为青岛国货公司。
  中共十一届三中全会后,在“文化大革命”期间被破坏的规章制度得到恢复和
改进,实行了“七定到组”、“五定到柜”的经济核算制,定期考核经营成果。
1980年,该店实行“计时工资加奖励”和“联销计酬”经营责任制,调动了职工的
积极性,提高了服务质量,扩大了商品销售。1984年试行经理负责制,工资与效益
挂钩,分级管理等管理措施:对营业组实行“一包五定一考核”办法(即承包销货
额,定利润率、费用率、资金周转率、差错率、实有品种数,考核服务质量);对
商品柜组采取“一包三定一考核”,对营业员采取“一包一考核”办法;根据不同
的岗位责任,制定了7章23条考核内容和计分标准,从经理到营业员人定岗、岗定
责、责定奖罚;将工资分解为基本工资、职务工资、劳绩工资三部分,解决了内部
分配上的平均主义。
  该店在不断深化企业机制改革的同时,注重对职工进行职业道德教育,开展争
创第一流服务活动,树立“顾客至上、信誉第一”思想,充分调动职工的积极性,
增强了企业竞争能力,管理水平和经济效益不断提高。至1985年营业面积增至1250
平方米,比1950年增加56%;经营商品7000余种,增加两倍多。1990年销货额7408万
元,比1950年增长49倍;全员人均劳动效率20.75万元,比1950年提高11.5倍;流动
资金周转15.12次,资金利税率76.43%。制定为顾客托运、邮寄、大件送货、售后
服务等便民措施60多项,在市场上享有良好声誉,连续多年被省市领导部门授予“
先进单位”、“文明单位”等荣誉称号。


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